德魯克告訴我們，“每個管理者應該都能從工作本身獲益，得到滿足，管理職位不應只是在組織中向上攀升的踏腳石。即使在快速成長的公司里，能夠升上去的管理者仍然只占少數(shù)。

對于其他各階層主管而言，今天的職位很可能就是他們會一直做到退休、甚至過世的工作。每5位管理者中，可能會有三四個人因為公司過度強調(diào)升遷而深感挫敗，士氣低落。”

我們都知道，企業(yè)里的管理崗位是很有限的，就算在某些規(guī)模比較大的組織里，也只有少部分人有機會升上更高的職位。

那么，這樣是不是就代表只有少數(shù)人在企業(yè)里能“出人頭地”呢?

這么少的升遷機會，豈不打壓了更多員工的工作積極性?

他們會想，反正這等升官發(fā)財?shù)暮檬乱草啿坏轿遥�那么積極干嘛?

在實際工作中，有些上級管理者為了激勵部屬好好工作，也常會口頭教導他們要“上進”，謂之“你得努力往上爬啊”。

部屬面對薪水遠遠超過自己的上司，站在上司敞亮的獨立辦公室里，回憶著上司在公共場合人前人后被人簇擁著的那種幸福感覺。

他也覺著，我的職位是升的越高越好啊。

這么多員工都想要升遷，而升遷的機會總歸是有限的。

于是組織里，暗暗潛藏著過度強調(diào)升遷的做法，豈知，這反而會引發(fā)不當?shù)母偁庯L氣。

少數(shù)“別有用心”的員工，甚至為達目的不擇手段，他們很可能為了自己能脫穎而出，不惜犧牲同事，踩著同事的肩膀往上爬。

如此，他們每天的心思不是花在如何將工作做得更好上，而是察言觀色，揣摩上司的心思，投上司之所好，然后將可能是自己競爭對手的同事一個一個拿下，為此甚至不擇手段，將人性的卑劣面展露無疑。

而這種人品和能力的員工倘若被“幸運”的，如愿以償?shù)模�放在了企業(yè)里重要的管理崗位上，那不是企業(yè)的悲哀?對企業(yè)的危害可是相當長久的。

前段時間與一個在企業(yè)里做管理職位的朋友閑聊，他也跟我交流過類似的苦惱。

他們是家韓資企業(yè)，員工眾多，基層管理者也不少，可企業(yè)里能升遷的職位就空了那么幾個，可想而知升遷的競爭異常激烈。

對于大部分員工來說，升遷到更高級的管理崗位與他們無關，于是員工們包括部分基層管理者逐漸產(chǎn)生了消極怠工的情緒。

他們覺得再怎么干還不就這樣?有什么好努力的呢?

我想，這樣的情況在組織里是很常見的。

畢竟僧多粥少是明擺著的事實，那么多員工，如果都要靠升遷來激勵的話，完全沒有可操作性。

對此，德魯克告訴我們，“每個管理者應該都能從工作本身獲益，得到滿足，管理職位不應只是在組織中向上攀升的踏腳石。即使在快速成長的公司里，能夠升上去的管理者仍然只占少數(shù)。對于其他各階層主管而言，今天的職位很可能就是他們會一直做到退休、甚至過世的工作。每5位管理者中，可能會有三四個人因為公司過度強調(diào)升遷而深感挫敗，士氣低落。”

既然如此，我們該怎么面對這個問題呢?可以不用升遷去激勵員工嗎?

德魯克給了我們一個解決方案，“每個階層的薪資幅度應該保留適當?shù)膹椥�，因此績效卓越的員工獲得的報酬將超過比他高一個層級員工的平均薪資，而且相當于比他高兩個層級員工的最低薪資。”

也就是說，在企業(yè)里，你不用非得靠升遷來獲得加薪，如果你在自己的崗位上績效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一級的管理者，甚至高你兩級的管理者還要多。

既然如此，員工們?yōu)槭裁捶堑脿帗屧谀菞l容量極為有限的升遷之路上呢?

換個角度去努力不就海闊天空了。

彈性的薪資獎勵制度顯然更能激勵員工，引導他們成為崗位上的能手，成為某個工作模塊的專業(yè)人士，以此方式來創(chuàng)造高績效的工作成果，獲得好的薪水回報。