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公司改進培訓需求分析的措施及建議

一是對培訓工作的理論定位應全面體現(xiàn)‘以人為本’的企業(yè)文化精神。在知識經(jīng)濟時代，培訓是企業(yè)核心資質(zhì)的培養(yǎng)，員工與企業(yè)共成長應是公司立身之本。 培訓的投入應視為企業(yè)的投資，而不僅僅是企業(yè)產(chǎn)品或服務的成本。在今天，創(chuàng)新己被廣泛認為是企業(yè)生存和發(fā)展的核心資質(zhì)，但追根溯源，持續(xù)創(chuàng)新是建立在不斷學習的基礎上的。D公司部分企業(yè)高層把培訓投入作為生產(chǎn)成本來看待的觀念有待更新，在人力資源開發(fā)和培訓工作中，均應體現(xiàn)“突出人的作用，尊重的人價值”的理念，只有這樣，才能讓培訓的人員感受到企業(yè)的關(guān)懷而更加認同企業(yè)的價值觀。比如培訓工作做的較好的意大利FIAT集團，無論在企業(yè)培訓的組織結(jié)構(gòu)、人員配備和制度建設上，還是在對廣大技術(shù)工人開展技能培訓時，強調(diào)培訓的最終目的“不僅僅是為了改進工人的操作技能，提高當前的工作效率，更為重要的是為增強技術(shù)工人的可雇傭性”（既使今后被本企業(yè)解雇了，到社會上也能很快找到合適的工作）等等，從培訓班的策劃和設計，到培訓結(jié)束后的實際運用，處處都體現(xiàn)了尊重人、關(guān)心人、愛護人、提升人的“以人為本”的價值觀。其公司總裁保羅強調(diào)，員工是企業(yè)的生命，人力資源是企業(yè)最有價值的資本。一個企業(yè)，特別是大型跨國企業(yè)集團，沒有一大批適應新形勢的國際型高素質(zhì)人才，集團總部制訂再好的戰(zhàn)略，再好的經(jīng)營計劃都是空談。FIAT人力資源部負責人認為，如果把培訓投入作為企業(yè)的資本投資來看待，就會產(chǎn)生積極的意義：由于國際人才競爭的加劇，用于人力資源開發(fā)的投入，對于企業(yè)的生存和發(fā)展是必不可少的投資。把培訓投入作為投資來看待，企業(yè)的經(jīng)營者就要看回報，他就會象對待其他的資本投資一樣，必然要重視培訓投入的產(chǎn)出，既重視培訓的經(jīng)濟效益和社會效益，就會要求培訓機構(gòu)和參訓人員講求培訓質(zhì)量，注重培訓效果，而決不搞那種無效的培訓。

二是要從戰(zhàn)略的角度來看待培訓工作。首先企業(yè)培訓主要是著眼于企業(yè)的未來，而不是現(xiàn)在。系統(tǒng)的培訓規(guī)劃要基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃來制定，培訓需求分析就是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標對人才的要求應運而生的。在組織層面的培訓需求分析中，要從企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向中長期發(fā)展計劃和人力資源戰(zhàn)略計劃來分析培訓的發(fā)展，并且培訓計劃還要不斷的隨企業(yè)業(yè)務的變化而調(diào)整才能真正服務于企業(yè)發(fā)展的需要，培訓的發(fā)展方向?qū)⑹墙�立符合企業(yè)發(fā)展需要的員工素質(zhì)模型培訓體系。因此，D公司5年企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和5 年培訓需求計劃，都要在每年年底根據(jù)實際的環(huán)境變化進行調(diào)整，重新確定更現(xiàn)實的企業(yè)戰(zhàn)略和計劃。計劃的調(diào)整應該是正常和經(jīng)常的，因為我們只能適應變化的環(huán)境，而無法讓變化的環(huán)境適應我們的計劃和規(guī)劃。其次，要根據(jù)企業(yè)下一年度的發(fā)展規(guī)劃和重點工作而制定培訓計劃。來年企業(yè)要進行那些重點工作？現(xiàn)存人員素質(zhì)是否能夠滿足要求？要投入多少資源才能達到要求？這是培訓經(jīng)理需要考慮的問題。再次，要針對今年存在的問題制訂培訓計劃。培訓經(jīng)理要了解企業(yè)在今年工作中存在哪些問題？是否和培訓不到位有關(guān)？培訓工作本身存在什么問題？上級有什么要求？員工有什么希望？大家有什么對策？等等，要通過培訓來解決問題。

三是要突出培訓為企業(yè)績效服務的作用。培訓是企業(yè)的一種投資，而企業(yè)投資的目的是獲得收益。D公司部分高層對培訓不重視的主要原因是因為培訓沒有在企業(yè)績效的改進中發(fā)揮較大作用。而D公司的人力資源部在需求調(diào)查時也沒有把這個要素列為重要權(quán)重，導致部分企業(yè)高層對此不太熱心。規(guī)模較大的企業(yè)進行年度或中長期的培訓需求分析一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，從績效差距中找出員工素質(zhì)能力短板，或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，從而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產(chǎn)率。導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.員工與上級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉(zhuǎn)變。所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判斷后，若績效差距屬于環(huán)境、設備或激勵制度的原因，培訓不會起什么作用，若是屬于員工個人個性或其所具備的知識、技術(shù)或態(tài)度不足，培訓才是必要的。找出差距原因后，確定是采取培訓還是非培訓方法去消除差距，并設計解決方案。 差距問題有幾類,包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來解析出員工自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。對于管理流程等問題，我們無法通過培訓來解決，這里培訓只可以解決員工或部門流程管理的能力、提升員工流程認知等，但對于流程本身仍然要由相應職能部門來解決。同時企業(yè)還應該逐步建立培訓開發(fā)與績效考核、與員工的晉升和職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的機制，與建設企業(yè)文化、建立學習型企業(yè)密切結(jié)合，徹底改變“要我學”為“我要學”，逐步形成人人學習新知識，掌握新技術(shù)，樹立新理念的氛圍，不斷擴充和提升個人能力的風氣，增強員工參加培訓的積極性和主動性。

四是D公司人力資源部要拋棄教條主義觀念，加強工作創(chuàng)新。工具是為目標服務的，所有的工具都應實事求是、因地制宜的發(fā)明和利用。D公司人力資源部可以從專業(yè)的咨詢培訓公司獲取相應的調(diào)查工具，也可自行根據(jù)需求設計一些分析工具。比如在本次培訓需求調(diào)查工作中使用的全體員工培訓需求分析工具，一般企業(yè)都是根據(jù)重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓需求是否有必要去滿足，但是根本沒有準確界定重要性和緊迫性定義的好方法，這些定性的東西是需要進行經(jīng)驗上的判斷的。同時重要性和緊迫性兩個緯度還應該進一步細分，個人需求的重要性和緊迫性可以占40%，部門需求的重要性和緊迫性可以占60%，這些不是《員工培訓流程指導手冊》可以一次就全面窮盡的，需要在實踐中對常用工具進行進一步的補充、改進和完善，在實踐中發(fā)展工具，創(chuàng)造工具。

五是必須高度重視企業(yè)內(nèi)部的深度溝通�，F(xiàn)代人力資源理念的重要特點之一就是人力資源部是企業(yè)的戰(zhàn)略層，而不僅僅是執(zhí)行層。要進行有效的溝通，僅靠會議和嚴格的管理制度是不夠的，因為作為企業(yè)重要資源的人，其最本質(zhì)的特點是具有情感的，是具有能動性的，而不是完全可以按程序運行的機器人。需求調(diào)查中現(xiàn)在最常使用的勾項目方法，HR發(fā)個表格給大家，讓大家自己選需要training的項目，這種方法最大的問題就是不精準。會議訪談由于參加人員較多，許多心里話員工也不愿表達。受員工歡迎的培訓一定要兼顧到員工發(fā)展的需求并顧及到員工的感受。D公司人力資源部只有在訪談中真正關(guān)心員工，從員工角度出發(fā)思考問題，愿意通過培訓幫助員工實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的目的，員工才愿意和人力資源部談一些真正的心里話，從而有利于掌握員工的培訓需求。由于員工對自己工作中的問題、障礙最了解，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。但他們不一定完全清楚自己在工作上缺少什么，這就需要通過直線管理者對員工填寫上來的信息進行補充和審核，返回人力資源部作進一步分析，并對相關(guān)人員進行問題訪談�？傊�，深度溝通是必不可少的。

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